Кадровый кризис в России начался за 1,5-2 года до начала финансового. Первый выражался в том, что спрос на кандидатов значительно превышал предложения, в силу чего наблюдался дефицит квалифицированных кадров и, как следствие, стремительный и необоснованный рост зарплат. Сформировалось устойчивое выражение «рынок кандидата». По официальным данным, в 2006 году промышленное производство выросло на 3,9%, производительность труда — на 6,3%, инфляция же была 9%. Реальные зарплаты при этом поднялись в среднем на 13,5%. В Москве увеличение компенсаций высших менеджеров составило до 40%. С 2000 по 2006 год среднемесячные зарплаты в долларовом выражении выросли почти в пять раз — прирост на 30% в год. В среднем каждый кандидат в 2007 году мог выбирать из шести предложений. Даже кандидат, не ищущий новое место, получал три-пять предложений за полгода.
Вернемся в 2007 — начало 2008. Чем вызван был непомерный рост зарплат, который не соответствовал рpосту производительности труда:
- Перегрев рынка труда был вызван, прежде всего, благоприятной макроэкономической конъюнктурой. Важны были показатели капитализации бизнеса, а не прибыльности. Таким образом, важно было заботиться о количестве сотрудников, а не о качестве труда и эффективности использования трудовых ресурсов.
- В значительной мере рост зарплат обусловлен дефицитом нужных специалистов. Слишком стремительно развивался российский рынок, система образования попросту не успевает за подготовкой профессионалов. Появились новые задачи (выход на новые рынки, повышение рентабельности и так далее). Это требует от руководителей новых знаний и умений. Компании активно пошли на IPO, активно шли процессы слияний и поглощений, поэтому требуются менеджеры совершенно другого уровня функциональной готовности. Спрос на топ-менеджеров в 2006-2007 годах удовлетворяется на 60%.
- Усугубляет ситуацию демография. Потенциальных сотрудников — квалифицированных или нет — становится все меньше физически. До 2006 года процесс убыли не затрагивал трудоспособное население России, в нынешнем же году армия работников недосчитается около 300 тыс. человек. В 2009−м уйдет примерно миллион, а к 2015 году трудоспособных россиян станет на 9 млн меньше.
- Большая проблема как России, так и мира в целом — пересмотр ценностей. Миром движет материальное. Успех для большинства из нас — престижная должность, дом, машина. Поддавшись всеобщему искушению, кандидаты оценивали не свои профессиональные компетенции, а свои материальные потребности.
- В связи с отсутствием системы оценки профессиональных компетенций, каких бы то ни было шкал, адекватность самооценки топ-менеджерами оставляла желать лучшего. С другой стороны, стихийный рынок предлагал стихийную компенсацию. Кандидату казалось, что если он получал миллион, то он и стоит миллион. Кроме того, одной из компетенций сильного управленца стала самопрезентация. Последняя помогала кандидату продавать себя подороже и поддерживать имидж «дорогого профессионала».
- В силу экономического бума в России, за ростом компаний не успевают формироваться такие понятия как бизнес-процессы, бизнес-задачи. Профессиональные управленческие компетенции в большинстве компаний не описаны, не структурированы. Зачастую отсутствовал профиль управленца под конкретную задачу. Отсюда оценка эффективности его труда была затруднительна. В связи с чем единственными критериями определения зарплат стали 1) рынок и 2) возможности компании.
Прогнозы и тренды: что год грядущий нам готовит?
Едва оправившись от кризиса и подводя итоги непростых двух лет, работодатели говорят «Если бы кризиса не было, его надо было бы придумать». Иначе как остановить безумную гонку зарплат?
Итак, вернется ли рынок кандидата? Чтобы ответить на этот вопрос проанализируем, остались ли условия для процветания власти кандидатов над работодателем.
- Примеры обрушения мега-компаний (Mirax , Базовый элемент, МОСМАРТ), ориентированных на капитализацию, инициировали смещение акцента собственников на гармоничный путь развития бизнеса. Прежде всего, на оценку эффективности бизнеса, а значит и эффективности труда персонала. Это проявилось в поиске и внедрении новых инструментов для оценки персонала внутри компании, в более тщательном отборе кандидатов на различные позиции, особенно ключевые (топ-позиции, руководители среднего звена).
- Изменилось отношение к материальной мотивации персонала. Не смотря на то, что рынок зарплат восстановился за 2010 год и практически «догнал» 2008 (по различным источникам разрыв составляет только 10-15%), сама структура компенсационного пакета изменилась. Абсолютно всех топ-менеджеров система мотивации прочно связывает в результатом их труда. В обиход прочно вошли понятия бонусы по KPI, опцион. Собственники стали конкретно формулировать задачи менеджерам на испытательный срок.
- Более широко стали использоваться инструменты нематериальной мотивации сотрудников. Психология бизнеса стала важнее технологий. Система ценностного управления персоналом в бизнесе помогает менять ценности отдельного сотрудника. Для последнего важнее становится профессиональная самореализация, личностное развитие, экология труда в противовес материальному.
По-прежнему нерешенной проблемой на ближайшую перспективу является демографическая политика и система подготовки квалифицированных кадров в нашей стране. Однако решение этих вопросов лежит в пласте государственной политики и экономики.
Эффективная HR-стратегия ведущих компаний позволит создать необходимые условия для баланса спроса и предложения на рынке. Качественный спрос создаст новое предложение. Такие примеры уже подтверждаются примерами на кадровом рынке (смена команд, возросшие требования к кандидатам и т.д.).
По части HR-стратегии это:
- Опробированные мировой практикой инструменты ведения бизнеса адаптированные под нашу страну позволят создать в том числе, систему эффективной оценки трудовых ресурсов. Уже сейчас глубокая оценка при приеме на топовые позиции — устойчивый тренд. С топ-менеджерами не просто проводят интервью по компетенциям и включают кейсы, а тщательно проверяют рекомендации, используют полиграф. Более жесткие требования стали предъявлять работодатели к личностным качествам. Не берут тех, кто провел кризисное время на «золотом парашюте». Работодатели активно вводят систему оценки работающих сотрудников (грейдирование, разработка KPI, система MBO, аттестация...).
- В свою очередь, жесткий отбор при приеме на работу позволит 70% функциональных менеджеров задуматься о своем профессионализме. Широкий спектр программ обучения позволит подтянуть пробелы в знаниях. Коучинг поможет раскрыть потенциальные возможности менеджера, позволит топу увидеть проблемы со всех сторон, решать их нестандартно. Эффективное управление корпоративными знаниями позволит готовить кадры внутри компании. По мнению коллег, 80% профессионалов необходимо и возможно вырастить в своей компании.
- Управление талантами и работа с кадровым резервом позволит управлять составом и уровнем топ-менеджеров системно, таким образом, удастся избегать ситуаций «тушения пожара».
- Повышение значения HR- бренда и работа с репутационными рисками компаний позволит повысить привлекательность компаний в глазах работодателя, а также перевести монетарную нагрузку частично в немонетарную.
- Внедрение системы ценностного управления бизнесом позволит эффективно управлять корпоративной культурой как сильным средством нематериальной мотивации сотрудников, а также повышать лояльность персонала. В свою очередь это приведет к повышению ответственности топ-менеджера, снижению текучести команд, сохранит уровень материального стимулирования (а не будет безразмерно повышать его, как было до 2008 г.)
Тезисы доклада Инны Можайской на Московском Международном HR-конгрессе, 17 марта 2011 г. |
